Договорные проблемы, дилеммы и риски возникают всякий раз, когда заключается договор на оказание услуг по контракту: будет ли миссия или работа выполнена в срок, так как было обусловлено и согласно нашим требованиям. Как мы можем контролировать и оценивать выполнение условий договора?
![]()
В случае с ЧВК, проблемы заключения контрактов умножаются проблемами и заботами в области национальной и международной безопасности. В конечном счете, общие вопросы взаимоотношений ЧВК и клиента концентрируются на двойной лояльности и двойственности достигаемых целях.
В корнях двойной лояльности и разницы целей лежит тот факт, что политическое и военное требования, естественно, не сочетаются с экономической мотивацией ЧВК и что, в конце концов, клиенты должны полагаться на ЧВК, которые, в свою очередь имеют свою собственную повестку дня. Интересы ЧВК и их клиентов редко совпадают идеально. ЧВК могут утверждать, что они действуют только в интересах своих клиентов и их персонал очень надежен. Правда же состоит в том, что основной целью ЧВК, является ни добрая воля и ни честь, но прибыль. Таким образом, всегда будет существовать напряженность в отношениях между целями безопасности клиентов и желанием компаний по максимизации прибыли.
По меньшей мере, три дополнительных аспекта усугубляют проблемы разделенной лояльности и альтернативных целей.
Первым является то, что исполнение договора с ЧВК предполагается в самых сложных условиях, возможно в условиях войны, зарождающейся войны или вооруженного или политического конфликта.
Во-вторых, несомненно, что ни одна из сторон всегда не будет иметь полную информацию о внутренних интересах другой стороны, ее точных целях, и поведении.
И третье - ЧВК будет принимать решения, которые являются не только важными, но часто будут иметь решающее значение для безопасности клиентов.
В то же время клиенты понимают необходимость сохранения конкурентного рынка, эффективность которого в первую очередь и привела их к мысли о аутсорсинге.
![]()
В то время как в идеальном мире существует хорошая, честная конкуренция, эффективное управление и объективный контроль, правительственные контракты не всегда создаются для обеспечения этих условий. Реальность такова, что предоставление военных и охранных услуг все еще слишком ограничено, чтобы создать действительно свободный рынок, на котором будут свободно работать механизмы мгновенного контроля спроса и предложения. Скорее всего, ЧВК представляют собой специализированную и довольно инертную отрасль, где конкуренция фрагментирована, и где применение санкций ограничено. Два других факта могут привести к обострению ограниченной конкуренции. Часто государства не являются полностью свободными в выборе подрядчиков. В США, например, по соображениям безопасности, обычно требуется, чтобы военные контракты заключались исключительно с американскими фирмами. Кроме того, бывают случаи, когда победитель в тендере предопределяется заранее. Таким образом, имеются существенные сомнения, что ЧВК, которые не выполнили свои договорные обязательства, могут быть легко заменены.
Эти проблемы показывают ключевое значение договора, который должен быть написан для самых сложных условий и для среды, регулярно страдающей от «неполной информации». В целях защиты интересов клиента, для уменьшения количества факторов, порождающих двойную лояльность, для уменьшения потенциальной возможности ЧВК следовать исключительно своей собственной повестке дня, договор должен предусматривать сложные механизмы контроля и надзора. Кроме того, договор должен содержать четкие и проверяемые стандарты производительности, соответствующие положениям оплаты, описывать однозначные правила, условия и стимулы производительности. Только так можно добиться высокой эффективности сотрудничества и заложить механизмы наказания неэффективных подрядчиков. В реальном мире, однако, договоры с частной военной промышленностью редко соответствуют этим стандартам. Зачастую, они не имеют четких механизмов контроля и надзора. Несколько национальных вооруженных сил уже разработали правила управления ресурсами частных подрядчиков и их эффективной интеграции в свою деятельность. Но даже в тех вооруженных сил, которые имеют доктрины и соответствующие руководства, все механизмы контроля и надзора на самом деле не работают. Журнал «Mother Jones», который завоевал множество наград за свои исследования на протяжении многих лет, рассмотрел состояние контроля и надзора за частными компаниями, которые работают по контрактам с министерством обороны США. Результаты были показательными. По их данным, объем частных оборонных контрактов увеличился с 117,1 млрд. долларов в 1997 году до более чем 167,7 млрд. долларов в 2002 году. В то же время, число руководителей оборонных контрактов – тех людей, которые следят за контрактами и определяют, что их положения выполняются - упало с 14353 в 1997 году до 11709 в 2002 году. Иными словами, при увеличении объема контрактов на 50 млрд. долларов их стало контролировать на 3 тысячи людей меньше. Генеральный контролер США Дэвид Уокер жаловался, что он «не уверен, что федеральные ведомства имеют возможность эффективно управлять стоимостью, качеством и производительностью в контрактах», и что существует высокий риск злоупотреблений по более чем десятку программ, которые включают большинство федеральных проектов.
![]()
Есть проблемы и с опорой на контракты в качестве государственного инструмента регулирования качества. Они могут демонстрировать потерю эффективности и отсутствие контроля, недостаточную прозрачность и подотчетность государственных органов. Британский Национальный офис аудита (NAO), например, отметил в своем анализе миротворческой миссии Великобритании в Косово, что негибкие контракты означают, что Минобороны пришлось заплатить компенсацию за изменение спецификаций и требований в ходе операции. Американский опыт с более гибким соглашением, заключенном в соответствии с принципом «indefinite-delivery/indefinite-quantity» (неопределенная доставка неопределенного количества) с компанией «Brown&Root» на Балканах показал, что компания использовала свою свободу в ущерб армии США и устанавливала более высокие характеристики, чем потребовалось бы. Кроме того, многие контракты заключаются по принципу «издержки плюс». Это означает, что прибыль подрядчика представляет собой процент от стоимости предоставленных услуг, что дает им стимул держать эти расходы на высоком уровне, что вряд ли способствует эффективности или экономии.
Условия контракта с ЧВК часто являются неспецифическими, они не имеют внешних стандартов достижений и установленной меры эффективности. Как правило, основа оценки качества выполненной услуги создается самой ЧВК, которая публицистическими и рекламными методами рассказывает об отличном выполнении контракта. Есть множество примеров, когда ЧВК использовали свою рекламу о выполнении предыдущих контрактов для того, чтобы получить следующие. Одним из таких характерных примеров является опыт заключения американцами контрактов на военную логистику на Балканах, объем которых в результате такого подхода непрерывно увеличивался на сотни миллионов долларов.
Малая и несовершенная конкуренция на рынке военных и охранных услуг приводит к тому, что проблема заключения последующих контрактов становится еще более острой. ЧВК могут найти дополнительные потребности клиентов в районах исполнения своих контрактов, считая, что только они могут претендовать на уникальный опыт. Это и закладывает основу для последующих действий, на единственный источник контрактов, вследствие чего с рынка убираются другие компании. Как только ЧВК заключает один контракт, она тут же получает ряд стимулов для заключения последующих. Если сумма платежа определяется по времени исполнения услуги, то вполне вероятно, что ЧВК будет выставлять счет до максимально допустимого периода. Если сумма платежей устанавливается исходя из численности персонала, то ЧВК, скорее всего, наймет столько оплачиваемых сотрудников, сколько возможно, или вообще воспользуется методикой «мертвых душ».
Многие контракты с ЧВК являются относительно долгосрочными, особенно те, которые связаны с поддержкой высокотехнологичных системам оружия в течение всего срока эксплуатации. Такие договоры создают фактическую монополию с момента его подписания, даже если первоначально речь шла о конкурсных торгах. Такие ЧВК имеют стимул выставить на торги неоправданно низкую, демпинговую стартовую цену, полагая, что они могут позже получить дополнительную прибыль. Более привилегированны и склонны к злоупотреблению те компании, которые заключили контракты без проведения торгов. Министерство обороны США (DoD) почти удвоило объем денег, которые оно заплатило частным фирмам без проведения конкурсных торгов по контрактам - с 47,2 млрд. долл. в 1997 году до 71,6 млрд. долларов в 2002 году. Так, контракт с компанией «Halliburton» на поставку топлива в Ирак, например, был заключен без конкуренции, и это учитывая наличие в Пентагоне собственного «Центра энергетической поддержки», который имел опыт доставки топлива войскам США по всему миру. Джеффри Джонс, директор центра, был более чем удивлен, когда Министерство обороны заключило контракт с«Halliburton», настаивая на том, что он может сделать эту работу лучше. Знающие инсайдеры отметили, что «Halliburton» не сделало работу лучше, чем Джонс и его агентство. Американские военные вскоре вынуждены были платить двойную цену за поставляемое топливо, двойную по сравнению с той, за которую Джонс гарантировал поставку энергоресурсов.
Осложняет мониторинг контрактов с ЧВК и случаи, когда фактический потребитель услуг ЧВК может не совпадать с клиентом, заключившим договор. Так обстоит дело, когда государства заключают договора субподряда с ЧВК для предоставления услуг и персонала, например, для международных организаций. Однако, когда исчезает обычная связь между покупателем и продавцом, ЧВК могут оказать фактическому потребителю услуги в меньшем объеме, чем было оплачено. Примером являются «Brown&Root», которая включила в оплату работу тех сотрудников, которые вообще не появлялись на Балканах, или поставка корпорацией «DynCorp» продукции, не отвечающей требованиям полиции миротворческих сил ООН в Косово.
Всякий раз, когда контроль отсутствует или недостаточен, всегда есть риск завышения счетов. Управление общей бухгалтерской отчетности Минобороны США оценило заключенный вне конкурса контракт с компанией «Kellogg Brown&Root» (KBR), дочерней организацией корпорации «Halliburton», как особо вопиющий пример плохого надзора, завышения счетов и спекуляции. В соответствии с этим контрактом, заключенном на поставку питания для американских войск в Ираке, военные были вынуждены платить сумму, завышенную с реальной до 40 процентов. Аудиторы заявили, что компания выставляла счета за миллионы блюд, которые никогда не доходили до военнослужащих. После того, как Пентагон устранил «Kellogg Brown&Root» и начал дело непосредственно с кувейтским субподрядчиком КBR – «Timimmi», расходы на один рацион упали примерно с 5 долларов до 3,16. Около 1,8 млрд. долларов расходов компании «Halliburton» для работы в Ираке оспаривались со стороны армии США и не имели достаточной подтверждающей документации. Компания находилась под следствием по обвинению в нарушениях правил учета.
Другой опасностью является договорной риск того, что ЧВК не могут выполнять свои задачи в полном объеме, особенно при предоставлении частных военных услуг в очень сложных и неопределенных условиях тумана и трений войны. Учитывая характер работы, при таких обстоятельствах, меры оценки работы ЧВК и ЧОП часто неточны, а военный успех, кроме усилий своих войск и их союзников, часто зависит и от противника. Отказ ЧВК выполнять прописанные в договоре обязанности может быть связан как с изменением характера действий противника, так и с объективной невозможностью или даже нежеланием ЧВК их выполнять. Последнее может быть вызвано либо с желанием ЧВК не допускать неоправданных рисков в целях защиты корпоративных активов или интересов, или принуждением клиента к пересмотру, расширению или продлению контракта. С другой стороны, договор может быть расторгнут в момент, когда клиент более всего нуждается в услугах ЧВК. Владельцы частных компаний не будут иметь никаких моральных колебаний при приостановлении договора, если ситуация оказывается слишком рискованной в финансовом или реальном выражении. Договор может быть нарушен из-за того, что сотрудники ЧВК будут демотивированы неудачами и потерями. Например, во время развертывания американских войск в Ираке летом 2003 года, и последующей вспышке насилия в апреле 2004 года, и массовыми похищениями сотрудников ЧВК в июле 2004 года, американские войска в стране столкнулась с волной задержки, приостановки или прекращения контрактов. Хотя такое поведение ЧВК может повредить их репутации и лишить их будущих контрактов, они никогда не понесут реальное наказание за отказ от контрактных договоренностей. Для работников ЧВК, отказ от работы не оценивается как дезертирство, не наказывается уголовным преследованием и даже смертью, а представляет собой всего лишь нарушение контракта с ограниченными финансовыми последствиями. Таким образом, военная стратегия ставится в зависимость от бизнес-решений. В том случае, если ЧВК и их сотрудники решили покинуть место боевых действий, военные не имеют никаких законных оснований задержать их или принудить их к исполнению условий контракта.
Возможным способом избежать такого риска является создание четких правил. Первый военный контракт компания «Brown&Root» заключила с Министерством обороны США в 1992 году. Его объем оценивался в 3,9 млн. долларов. В обязанности компании выходило составление подробного секретного доклада о том, как частные компании могут помочь обеспечить логистику для вооруженных сил США, развернутых в потенциальных зонах войны по всему миру без любой поддержки с существующих американских военных баз. Позже, Пентагон заплатил еще 5 млн. долларов за обновление доклада для более конкретных обстоятельств. В том же году компания получила пятилетний контракт для осуществления планов, которые она разработала. А с 1997 года, MPRI выпустила документ «FieldManual 100-21», известный как «подрядчики на поле битвы», который «заложил основу доктрины, направленной на приобретение и управление подрядчиками в качестве дополнительного ресурса в поддержку полного спектра операций». В то время как новое руководство содержит подробные инструкции о том, как командиры должны использовать подрядчиков - от степени физической защиты сотрудников ЧВК до обуви, которую они должны поставить – это наставление не имеет никакого упоминания об ограничения ролей подрядчика. В декабре 2000 года в памятке, составленной Генри Патриком, помощником секретаря армии США, резко рекомендовано ограничение использования ЧВК в разведывательной работе, и запрещение заключения контрактов на тактический сбор разведывательных данных. На стратегическом уровне, писал он, заключение контрактов на ведение разведывательной работы ведет к неприемлемому риску для национальной безопасности. В его записке имеется вывод: «FM 100-21» должна быть изменена и уточнена с учетом этих определений». Несмотря на эту директиву, запрет на использование подрядчиков, выполняющих разведывательные работы никогда не входил в официальную доктрину ведения договорной работы армии США, в результате чего, отчеты об использовании подрядчиков в Ираке показали, что работники частного сектора выполняли чувствительные услуги в области разведки работать в и вокруг боевых зон. Официальный отчет о жестоком обращении с заключенными в тюрьме Абу-Грейб отметил участие гражданских подрядчиков в работе багдадских мест заключения. Таким образом, существует опасность различия между правилами использования ЧВК, отраженными в официальных документах, и тем, что они представляют в качестве официальных рабочих продуктов. Равным образом, привлечение ЧВК для выполнения поисковых анализов и затем оплата ей же за реализацию своих рекомендаций может быть рискованным бизнесом, и может поставить под угрозу и конкуренцию - и, следовательно, стоимость преимуществ аутсорсинга - и подотчетность.
Таким образом, договорной процесс становится очень важен в работе с ЧВК. Клиентам необходимо заранее устанавливать лицо, ответственное за выполнение условий контракта, чтобы в случае мошенничества или бегства фирмы обнаружить, как были нарушены процесс и правила и приступить к наказанию преступника. Санкции за нарушение должны быть достаточно тяжелыми, чтобы предотвратить подобное в будущем. Связи с ЧВК должны быть установлены заранее и постоянно поддерживаться на стратегическом, оперативном и тактическом уровнях, чтобы обеспечить интересы обслуживаемых клиентов.
Есть много других нерешенных вопросов, связанных с аутсорсингом военной службы: как слияния или банкротство повлияет на продолжение услуг, предоставляемых клиенту? Что происходит в случае поглощения иностранными компаниями материнской компании, особенно, если новые собственники выступают против участия ЧВК в конфликте? И так далее. Ключевым принципом реализации контрактов должно быть то, что ЧВК становится продолжением политики правительства, в том числе и при работе за рубежом. Таким образом, падение репутации ЧВК может привести к падению авторитета правительства-клиента.
Автор статьи: Сергей Серков
В случае с ЧВК, проблемы заключения контрактов умножаются проблемами и заботами в области национальной и международной безопасности. В конечном счете, общие вопросы взаимоотношений ЧВК и клиента концентрируются на двойной лояльности и двойственности достигаемых целях.
В корнях двойной лояльности и разницы целей лежит тот факт, что политическое и военное требования, естественно, не сочетаются с экономической мотивацией ЧВК и что, в конце концов, клиенты должны полагаться на ЧВК, которые, в свою очередь имеют свою собственную повестку дня. Интересы ЧВК и их клиентов редко совпадают идеально. ЧВК могут утверждать, что они действуют только в интересах своих клиентов и их персонал очень надежен. Правда же состоит в том, что основной целью ЧВК, является ни добрая воля и ни честь, но прибыль. Таким образом, всегда будет существовать напряженность в отношениях между целями безопасности клиентов и желанием компаний по максимизации прибыли.
По меньшей мере, три дополнительных аспекта усугубляют проблемы разделенной лояльности и альтернативных целей.
Первым является то, что исполнение договора с ЧВК предполагается в самых сложных условиях, возможно в условиях войны, зарождающейся войны или вооруженного или политического конфликта.
Во-вторых, несомненно, что ни одна из сторон всегда не будет иметь полную информацию о внутренних интересах другой стороны, ее точных целях, и поведении.
И третье - ЧВК будет принимать решения, которые являются не только важными, но часто будут иметь решающее значение для безопасности клиентов.
В то же время клиенты понимают необходимость сохранения конкурентного рынка, эффективность которого в первую очередь и привела их к мысли о аутсорсинге.
В то время как в идеальном мире существует хорошая, честная конкуренция, эффективное управление и объективный контроль, правительственные контракты не всегда создаются для обеспечения этих условий. Реальность такова, что предоставление военных и охранных услуг все еще слишком ограничено, чтобы создать действительно свободный рынок, на котором будут свободно работать механизмы мгновенного контроля спроса и предложения. Скорее всего, ЧВК представляют собой специализированную и довольно инертную отрасль, где конкуренция фрагментирована, и где применение санкций ограничено. Два других факта могут привести к обострению ограниченной конкуренции. Часто государства не являются полностью свободными в выборе подрядчиков. В США, например, по соображениям безопасности, обычно требуется, чтобы военные контракты заключались исключительно с американскими фирмами. Кроме того, бывают случаи, когда победитель в тендере предопределяется заранее. Таким образом, имеются существенные сомнения, что ЧВК, которые не выполнили свои договорные обязательства, могут быть легко заменены.
Эти проблемы показывают ключевое значение договора, который должен быть написан для самых сложных условий и для среды, регулярно страдающей от «неполной информации». В целях защиты интересов клиента, для уменьшения количества факторов, порождающих двойную лояльность, для уменьшения потенциальной возможности ЧВК следовать исключительно своей собственной повестке дня, договор должен предусматривать сложные механизмы контроля и надзора. Кроме того, договор должен содержать четкие и проверяемые стандарты производительности, соответствующие положениям оплаты, описывать однозначные правила, условия и стимулы производительности. Только так можно добиться высокой эффективности сотрудничества и заложить механизмы наказания неэффективных подрядчиков. В реальном мире, однако, договоры с частной военной промышленностью редко соответствуют этим стандартам. Зачастую, они не имеют четких механизмов контроля и надзора. Несколько национальных вооруженных сил уже разработали правила управления ресурсами частных подрядчиков и их эффективной интеграции в свою деятельность. Но даже в тех вооруженных сил, которые имеют доктрины и соответствующие руководства, все механизмы контроля и надзора на самом деле не работают. Журнал «Mother Jones», который завоевал множество наград за свои исследования на протяжении многих лет, рассмотрел состояние контроля и надзора за частными компаниями, которые работают по контрактам с министерством обороны США. Результаты были показательными. По их данным, объем частных оборонных контрактов увеличился с 117,1 млрд. долларов в 1997 году до более чем 167,7 млрд. долларов в 2002 году. В то же время, число руководителей оборонных контрактов – тех людей, которые следят за контрактами и определяют, что их положения выполняются - упало с 14353 в 1997 году до 11709 в 2002 году. Иными словами, при увеличении объема контрактов на 50 млрд. долларов их стало контролировать на 3 тысячи людей меньше. Генеральный контролер США Дэвид Уокер жаловался, что он «не уверен, что федеральные ведомства имеют возможность эффективно управлять стоимостью, качеством и производительностью в контрактах», и что существует высокий риск злоупотреблений по более чем десятку программ, которые включают большинство федеральных проектов.
Есть проблемы и с опорой на контракты в качестве государственного инструмента регулирования качества. Они могут демонстрировать потерю эффективности и отсутствие контроля, недостаточную прозрачность и подотчетность государственных органов. Британский Национальный офис аудита (NAO), например, отметил в своем анализе миротворческой миссии Великобритании в Косово, что негибкие контракты означают, что Минобороны пришлось заплатить компенсацию за изменение спецификаций и требований в ходе операции. Американский опыт с более гибким соглашением, заключенном в соответствии с принципом «indefinite-delivery/indefinite-quantity» (неопределенная доставка неопределенного количества) с компанией «Brown&Root» на Балканах показал, что компания использовала свою свободу в ущерб армии США и устанавливала более высокие характеристики, чем потребовалось бы. Кроме того, многие контракты заключаются по принципу «издержки плюс». Это означает, что прибыль подрядчика представляет собой процент от стоимости предоставленных услуг, что дает им стимул держать эти расходы на высоком уровне, что вряд ли способствует эффективности или экономии.
Условия контракта с ЧВК часто являются неспецифическими, они не имеют внешних стандартов достижений и установленной меры эффективности. Как правило, основа оценки качества выполненной услуги создается самой ЧВК, которая публицистическими и рекламными методами рассказывает об отличном выполнении контракта. Есть множество примеров, когда ЧВК использовали свою рекламу о выполнении предыдущих контрактов для того, чтобы получить следующие. Одним из таких характерных примеров является опыт заключения американцами контрактов на военную логистику на Балканах, объем которых в результате такого подхода непрерывно увеличивался на сотни миллионов долларов.
Малая и несовершенная конкуренция на рынке военных и охранных услуг приводит к тому, что проблема заключения последующих контрактов становится еще более острой. ЧВК могут найти дополнительные потребности клиентов в районах исполнения своих контрактов, считая, что только они могут претендовать на уникальный опыт. Это и закладывает основу для последующих действий, на единственный источник контрактов, вследствие чего с рынка убираются другие компании. Как только ЧВК заключает один контракт, она тут же получает ряд стимулов для заключения последующих. Если сумма платежа определяется по времени исполнения услуги, то вполне вероятно, что ЧВК будет выставлять счет до максимально допустимого периода. Если сумма платежей устанавливается исходя из численности персонала, то ЧВК, скорее всего, наймет столько оплачиваемых сотрудников, сколько возможно, или вообще воспользуется методикой «мертвых душ».
Многие контракты с ЧВК являются относительно долгосрочными, особенно те, которые связаны с поддержкой высокотехнологичных системам оружия в течение всего срока эксплуатации. Такие договоры создают фактическую монополию с момента его подписания, даже если первоначально речь шла о конкурсных торгах. Такие ЧВК имеют стимул выставить на торги неоправданно низкую, демпинговую стартовую цену, полагая, что они могут позже получить дополнительную прибыль. Более привилегированны и склонны к злоупотреблению те компании, которые заключили контракты без проведения торгов. Министерство обороны США (DoD) почти удвоило объем денег, которые оно заплатило частным фирмам без проведения конкурсных торгов по контрактам - с 47,2 млрд. долл. в 1997 году до 71,6 млрд. долларов в 2002 году. Так, контракт с компанией «Halliburton» на поставку топлива в Ирак, например, был заключен без конкуренции, и это учитывая наличие в Пентагоне собственного «Центра энергетической поддержки», который имел опыт доставки топлива войскам США по всему миру. Джеффри Джонс, директор центра, был более чем удивлен, когда Министерство обороны заключило контракт с«Halliburton», настаивая на том, что он может сделать эту работу лучше. Знающие инсайдеры отметили, что «Halliburton» не сделало работу лучше, чем Джонс и его агентство. Американские военные вскоре вынуждены были платить двойную цену за поставляемое топливо, двойную по сравнению с той, за которую Джонс гарантировал поставку энергоресурсов.
Осложняет мониторинг контрактов с ЧВК и случаи, когда фактический потребитель услуг ЧВК может не совпадать с клиентом, заключившим договор. Так обстоит дело, когда государства заключают договора субподряда с ЧВК для предоставления услуг и персонала, например, для международных организаций. Однако, когда исчезает обычная связь между покупателем и продавцом, ЧВК могут оказать фактическому потребителю услуги в меньшем объеме, чем было оплачено. Примером являются «Brown&Root», которая включила в оплату работу тех сотрудников, которые вообще не появлялись на Балканах, или поставка корпорацией «DynCorp» продукции, не отвечающей требованиям полиции миротворческих сил ООН в Косово.
Всякий раз, когда контроль отсутствует или недостаточен, всегда есть риск завышения счетов. Управление общей бухгалтерской отчетности Минобороны США оценило заключенный вне конкурса контракт с компанией «Kellogg Brown&Root» (KBR), дочерней организацией корпорации «Halliburton», как особо вопиющий пример плохого надзора, завышения счетов и спекуляции. В соответствии с этим контрактом, заключенном на поставку питания для американских войск в Ираке, военные были вынуждены платить сумму, завышенную с реальной до 40 процентов. Аудиторы заявили, что компания выставляла счета за миллионы блюд, которые никогда не доходили до военнослужащих. После того, как Пентагон устранил «Kellogg Brown&Root» и начал дело непосредственно с кувейтским субподрядчиком КBR – «Timimmi», расходы на один рацион упали примерно с 5 долларов до 3,16. Около 1,8 млрд. долларов расходов компании «Halliburton» для работы в Ираке оспаривались со стороны армии США и не имели достаточной подтверждающей документации. Компания находилась под следствием по обвинению в нарушениях правил учета.
Другой опасностью является договорной риск того, что ЧВК не могут выполнять свои задачи в полном объеме, особенно при предоставлении частных военных услуг в очень сложных и неопределенных условиях тумана и трений войны. Учитывая характер работы, при таких обстоятельствах, меры оценки работы ЧВК и ЧОП часто неточны, а военный успех, кроме усилий своих войск и их союзников, часто зависит и от противника. Отказ ЧВК выполнять прописанные в договоре обязанности может быть связан как с изменением характера действий противника, так и с объективной невозможностью или даже нежеланием ЧВК их выполнять. Последнее может быть вызвано либо с желанием ЧВК не допускать неоправданных рисков в целях защиты корпоративных активов или интересов, или принуждением клиента к пересмотру, расширению или продлению контракта. С другой стороны, договор может быть расторгнут в момент, когда клиент более всего нуждается в услугах ЧВК. Владельцы частных компаний не будут иметь никаких моральных колебаний при приостановлении договора, если ситуация оказывается слишком рискованной в финансовом или реальном выражении. Договор может быть нарушен из-за того, что сотрудники ЧВК будут демотивированы неудачами и потерями. Например, во время развертывания американских войск в Ираке летом 2003 года, и последующей вспышке насилия в апреле 2004 года, и массовыми похищениями сотрудников ЧВК в июле 2004 года, американские войска в стране столкнулась с волной задержки, приостановки или прекращения контрактов. Хотя такое поведение ЧВК может повредить их репутации и лишить их будущих контрактов, они никогда не понесут реальное наказание за отказ от контрактных договоренностей. Для работников ЧВК, отказ от работы не оценивается как дезертирство, не наказывается уголовным преследованием и даже смертью, а представляет собой всего лишь нарушение контракта с ограниченными финансовыми последствиями. Таким образом, военная стратегия ставится в зависимость от бизнес-решений. В том случае, если ЧВК и их сотрудники решили покинуть место боевых действий, военные не имеют никаких законных оснований задержать их или принудить их к исполнению условий контракта.
Возможным способом избежать такого риска является создание четких правил. Первый военный контракт компания «Brown&Root» заключила с Министерством обороны США в 1992 году. Его объем оценивался в 3,9 млн. долларов. В обязанности компании выходило составление подробного секретного доклада о том, как частные компании могут помочь обеспечить логистику для вооруженных сил США, развернутых в потенциальных зонах войны по всему миру без любой поддержки с существующих американских военных баз. Позже, Пентагон заплатил еще 5 млн. долларов за обновление доклада для более конкретных обстоятельств. В том же году компания получила пятилетний контракт для осуществления планов, которые она разработала. А с 1997 года, MPRI выпустила документ «FieldManual 100-21», известный как «подрядчики на поле битвы», который «заложил основу доктрины, направленной на приобретение и управление подрядчиками в качестве дополнительного ресурса в поддержку полного спектра операций». В то время как новое руководство содержит подробные инструкции о том, как командиры должны использовать подрядчиков - от степени физической защиты сотрудников ЧВК до обуви, которую они должны поставить – это наставление не имеет никакого упоминания об ограничения ролей подрядчика. В декабре 2000 года в памятке, составленной Генри Патриком, помощником секретаря армии США, резко рекомендовано ограничение использования ЧВК в разведывательной работе, и запрещение заключения контрактов на тактический сбор разведывательных данных. На стратегическом уровне, писал он, заключение контрактов на ведение разведывательной работы ведет к неприемлемому риску для национальной безопасности. В его записке имеется вывод: «FM 100-21» должна быть изменена и уточнена с учетом этих определений». Несмотря на эту директиву, запрет на использование подрядчиков, выполняющих разведывательные работы никогда не входил в официальную доктрину ведения договорной работы армии США, в результате чего, отчеты об использовании подрядчиков в Ираке показали, что работники частного сектора выполняли чувствительные услуги в области разведки работать в и вокруг боевых зон. Официальный отчет о жестоком обращении с заключенными в тюрьме Абу-Грейб отметил участие гражданских подрядчиков в работе багдадских мест заключения. Таким образом, существует опасность различия между правилами использования ЧВК, отраженными в официальных документах, и тем, что они представляют в качестве официальных рабочих продуктов. Равным образом, привлечение ЧВК для выполнения поисковых анализов и затем оплата ей же за реализацию своих рекомендаций может быть рискованным бизнесом, и может поставить под угрозу и конкуренцию - и, следовательно, стоимость преимуществ аутсорсинга - и подотчетность.
Таким образом, договорной процесс становится очень важен в работе с ЧВК. Клиентам необходимо заранее устанавливать лицо, ответственное за выполнение условий контракта, чтобы в случае мошенничества или бегства фирмы обнаружить, как были нарушены процесс и правила и приступить к наказанию преступника. Санкции за нарушение должны быть достаточно тяжелыми, чтобы предотвратить подобное в будущем. Связи с ЧВК должны быть установлены заранее и постоянно поддерживаться на стратегическом, оперативном и тактическом уровнях, чтобы обеспечить интересы обслуживаемых клиентов.
Есть много других нерешенных вопросов, связанных с аутсорсингом военной службы: как слияния или банкротство повлияет на продолжение услуг, предоставляемых клиенту? Что происходит в случае поглощения иностранными компаниями материнской компании, особенно, если новые собственники выступают против участия ЧВК в конфликте? И так далее. Ключевым принципом реализации контрактов должно быть то, что ЧВК становится продолжением политики правительства, в том числе и при работе за рубежом. Таким образом, падение репутации ЧВК может привести к падению авторитета правительства-клиента.
Автор статьи: Сергей Серков